Cocacola compra Monster M&A

Empezaré diciendo que si bien es cierto que Cocacola todavía no a comprado Monster, está estudiando seriamente la opción de hacerlo, debido a este último año que no ha sido precisamente el mejor de todos para la gran compañía americana.

Monster vale 3000 millones de dólares más que hace dos años,  pero Monster Beverage Corp. (MNST) todavía sigue siendo deseable para las empresas de bebidas que necesitan o quieren un aumento en sus ventas que a su vez les dará mayor crecimiento, quizás este sea el principal factor por el que Coca-Cola se a vuelto a fijar en ella este 2014 que acabamos de entrar.

El antiguo rumor de adquisición crece más rápido que los ingresos de los grandes fabricantes de refrescos de EE.UU, según datos compilados por Bloomberg, esto incluye a Coca-Cola (KO), que está a punto de anunciar el primer descenso anual de las ventas desde que empezó la crisis financiera. Este hecho puede motivar a Coca-Cola a hacer una oferta por Monster para proteger su acuerdo de distribución.

El crecimiento de Monster podría ser caro de comprar, y cualquier interesado tendrá que estudiar el serio riesgo por la apuesta en las bebidas energéticas, ya que actualmente los problemas de salud  de los productos ricos en cafeína han estimulado una investigación reglamentaria EE.UU. Sin embargo, incluso con una prima del 41 por ciento sobre el valor de ayer, la compra de 16 mil millones de $ podría impulsar las ganancias de Coca-Cola.

"Va a ser una adquisición costosa debido al crecimiento",  dijo Jack Russo, analista con sede en St. Louis en el Edward Jones & Co., dijo en una entrevista telefónica. "Cualquier comprador que quiere entrar en esta categoría tiene que ver el entorno regulatorio y ver que hay muchas señales de alarma que se apagan sobre las bebidas energéticas. Esas dos cosas deben ser sospesadas​​".

A pesar del gran coste, creo que una operación como esta le daría al posible comprador una base enorme de clientes en el segmento de bebidas energéticas.

Coca -Cola consideró la compra de Monster a principios de 2012. Las conversaciones terminaron sin acuerdo, porque Coca-Cola decidió que el precio inicial de Monster era demasiado alto, y parece ser que ahora les costará bastante más caro. Después de que el WSJ publicase el interés de CocaCola en Monster su valor de mercado aumentó al máximo de 13,9 billones de $ en junio de 2012 desde los 8 billones de dólares a principios de ese año. Ayer , la compañía fue valorada en  11.3 billones de $.

Las ventas de bebidas energéticas en los EE.UU. aumentaron un 4,8 por ciento o más respecto al año anterior, frente a la disminución de las ventas de bebidas carbonatadas, según datos compilados por Bloomberg.

Aumento de las ventas

Red Bull, propiedad del austriaco Red Bull GmbH y Monster tienen la mayor cuota del mercado de las bebidas energéticas mundial, de acuerdo con Thomas Mullarkey , un analista con sede en Chicago en Morningstar. Si bien Coca-Cola, la mayor compañía de bebidas del mundo, distribuye Monster en los EE.UU. y es propietaria de las marcas más pequeñas Al límite y NOS, pero no tiene su propia bebida energética.

El crecimiento de los ingresos esperados de Monster es del 12 por ciento este año, casi cuatro veces más que el de Coca-Cola , de acuerdo a Bloomberg. Las ventas de Monster pueden aumentar un 53% hasta  2017, superando a todos los demás fabricante de bebidas de EE.UU. por valor de más de $ 50 millones, incluyendo Pepsi (PEP) y Dr. Pepper Snapple, según los datos de bloomberg.

Coca-Cola a pesar del descenso en sus ventas se espera que anuncie ganancias el próximo mes, según he leído se espera que los ingresos caigan un 1,6% en 2013. Las ventas de la compañía no habían disminuido desde 2009.

El Precio

"Estratégicamente, sin duda tiene sentido que Coca-Cola compre Monster",  dijo Amit Sharma, un analista con sede en Nueva York del Bank of Montreal. "KO tiene acuerdos de distribución con Monster por este motivo CocaCola podría vender Monster en un gran número de mercados nuevos", por eso pienso que esta adquisición podría llevar a aumentar todavía más las ventas esperadas de monster.

Coca-Cola podría pagar de $ 90 a $ 95 por acción de Monster y el acuerdo todavía podría aumentar las ganancias por acción. El precio de Monster por acción fue de 67,55 dólares ayer.

El valor de mercado de Monster se ha más que triplicado en los últimos años, pasando de alrededor de los $ 3,5 billones en 2010 a los 11 billones actuales. Con un PER de 36, Monster también es más cara que cualquiera de sus competidores pero también es cierto que las previsiones de crecimiento también son mucho mayores y es por eso que los inversores están dispuestos a pagar más dinero. Será suficiente para que CocaCola tome la decisión? ¿Veremos la M&A más grande del año? Esperemos que si.

¿Qué os parece la decisión de CocaCola?

Yo creo que KO necesita un buen empujón a sus ventas/ingresos y esta adquisición se lo puede dar, además de ofrecer otro producto más a todos los que ya ofrece, esta sería su marca 17 con más de 1 Billón de dólares de valor. Os dejo las otras 16 aquí abajo por si no las conocíais.

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Modelo CANVAS para aprender a crear empresas

¿Quieres aprender a crear modelos de negocio con un sistema estándar? ¿El plan de empresa es una herramienta demasiado rígida para ti?

Antes de empezar a escribir un espléndido plan de empresa tenemos que tener claro nuestro modelo de negocio. Hay gente que incluso una vez acabado el plan de empresa no sabrá explicarte en pocas palabras en que consiste su idea de negocio.
Hay muchas formas de crear un modelo de negocio, todas deben responder a cuestiones comunes como qué es lo que hacemos, cómo lo hacemos y a quién nos dirigimos. Pero la forma de trabajar estas cuestiones es diferente en cada caso.
El libro Business Model Generation de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur llevó a la estandarización la creación de modelos de negocio gracias al Business Model Canvas y toda la metodología sobre la que se apoya.

Business Model Canvas, un lienzo en el que plasmar tu idea de negocio.

El libro define un modelo de negocio como una descripción de como una organización crea, entrega y captura valor, una definición excelente.
El Business Model Canvas constituye una herramienta esencial para crear modelos de negocios, describiendo diferentes aspectos de tu idea de negocio necesarios para el correcto funcionamiento de tu proyecto.
La herramienta no es más que un lienzo con distintos apartados interrelacionados entre ellos que cubren todos los aspecto básico de un negocio: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con el clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes.

Segmentos de clientes

Los segmentos de clientes representa la tan conocida segmentación del mercado, es decir a que grupos de personas queremos ofrecer nuestro servicio o producto. Para segmentar el mercado podemos agrupar por diferentes necesidades a las que satisfacer, diferentes canales a través de los que llegar, diferentes tipos de relaciones o diferentes tipos de oferta.
Algunos ejemplos de segmentos de clientes son:

• Mercado de masas: el negocio se dirige a un mercado lo más amplio posible con unas necesidades y problemas similares.
• Nichos: segmentos de mercado altamente especializados que atienden a unos requisitos muy específicos.
• Segmentados: segmentos de mercado con necesidades poco diferenciadas, es decir segmentos diferentes pero que tienen unas necesidades similares aunque con ligeras variaciones.
• Diversificados: segmentos muy diferentes entre sí, con necesidades y problemas únicos.
• Multi-segmentos: segmentos que dependen de varios segmentos a la vez. Un buen ejemplo sería el de la publicidad que por un lado requiere de empresas que contraten espacios publicitarios y a la vez se necesita que la publicidad llegue a los usuarios.

Propuesta de valor

La propuesta de valor describe el conjunto de características y beneficios que crean valor a un segmento específico. Explica el servicio o producto que ofrecemos a nuestros clientes.
Las características de la propuesta de valor se pueden basar en una serie de criterios:

• Novedad: cubrimos una necesidad o problema para el que todavía no existía un producto o servicio específico.
• Rendimiento: mejora del rendimiento sobre la oferta actual: mayor calidad, más velocidad…
• Personalización: ofrecemos productos o servicios adaptados individualmente o incluso co-creados por el mismo usuario.
• Diseño: ofrecemos un diseño más cuidado o novedoso respecto a la oferta existente. Un caso típico sería Apple.
• Precio: podemos ofrecer soluciones low cost.

Canales

Para comunicarnos, y alcanzar y entregar nuestra propuesta de valor a nuestra audiencia podemos utilizar diversidad de canales diferentes.
Los canales pueden ser propios o de socios y a su vez directos o indirectos. Los canales centran su actividad en 5 fases:

1. Notoriedad: cómo hacemos para que la gente nos conozca.
2. Evaluación: cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra propuesta de valor.
3. Compra: cómo permitimos que los clientes compren nuestros servicio o productos.
4. Entrega: cómo entregamos la propuesta de valor a nuestros clientes.
5. Postventa: cómo proporcionamos servicios postventa a los clientes.

Relación con el cliente

Existen diferentes tipos de relaciones que podemos establecer con segmentos específicos de clientes. Algunos ejemplos son:

• Asistencia personal: basada evidentemente en interacción entre personas, el cliente con un representante de la empresa.
• Self-service: no hay relación directa con el cliente, sino que ofrecemos todos los medios necesarios para que el cliente se puedan resolver los problemas por si mismos.
• Servicios automatizados: es una mezcla entre relación self-service con procesos automatizados.

Fuentes de ingresos

Las fuentes de ingresos representa la forma en que la empresa genera los ingresos para cada cliente. La obtención de ingresos puede ser de un solo pago o de un pago recurrente. La generación de estos ingresos puede ser de diferentes tipos:

• Venta: es la más típica de las fuentes de ingresos. La compañía vende un producto a un cliente por el que recibirá un único pago.
• Pago por uso: se paga por el uso que se hace del servicio, mayor uso mayor pago.
• Suscripción: pago recurrente por usar un servicio.

Recursos clave

Este bloque describe los recursos más importantes que necesitamos para que funcione nuestro modelo de negocio. Estos recursos se puede categorizar según los siguientes criterios:

• Físicos: maquinarias, vehículos, edificios…
• Intelectuales: marcas, patentes, copyrights…
• Humanos: dependiendo del modelo de negocio pueden ser necesarios recursos humanos clave en un área determinada.
• Financieros: efectivo, líneas de crédito, stock options…

Actividades clave

En toda empresa existen unos procesos que serán los más importantes para el desempeño de su actividad. Estas actividades se pueden categorizar según los siguientes criterios:

• Producción: diseño, desarrollo o entrega de un producto por ejemplo.
• Solución de problemas: para empresas que requieran de soluciones a problemas individuales de los clientes.
• Plataforma: si el modelo tiene como recurso clave el una plataforma necesitará una serie de actividades clave para su desarrollo o gestión.

Socios clave

Este bloque describe la red de proveedores y partners necesarios para que el modelo de negocio funcione. Existen 3 factores que nos llevan a buscar socios:

• Optimización y economías de escala: las empresas no pueden proveerse de todo de forma interna, por lo que es necesario contar con proveedores para reducir costes.
• Reducción de riesgos: pueden ser necesarias alianzas estratégicas que nos permitan reducir la incertidumbre.
• Adquisición de recursos o actividades: las compañías no suelen tener todos los recursos necesarios ni pueden desarrollar todas las actividades de forma interna.

Estructura de costes

La estructura de costes describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio. Los costes pueden estar guiados por diferentes factores:

• Coste: minimización de costes en lo posible.
• Valor: propuestas de valor premium que se centren en generar el máximo valor posible para el cliente.
• Costes fijos: costes independientes al volumen de negocio.
• Costes variables: costes proporcionales al volumen de negocio.
• Economías de escala: crecimientos exponenciales de los ingresos reduciendo el coste por producto a mayor volumen.

Conclusiones

Como hemos visto a lo largo del artículo, el Business Model Canvas es una herramienta muy potente que nos permite desgranar bloque a bloque el modelo de negocio que queremos. En el libro de Business Model Generation además de desarrollar más la información de estos apartados, ofrece una serie de patrones, ideas de diseño, prototipado… que permiten una mayor profundización de la materia, por lo que lo recomendamos totalmente.
Un vez hayamos podido completar el lienzo, tendremos una idea mucho más clara de nuestra idea de negocio y la podremos explicar de forma más fácil a clientes, socios e inversores. Este es el primer paso para crear una nuevo proyecto, que podremos completar plasmando todo lo aprendido en un plan de empresa basado en modelo de negocio más sólido.

¿Qué os parece esta forma de crear modelos de negocio? ¿Conocéis otras formas interesantes?

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SEO y posicionamiento online

El primer paso ya lo hemos dado. Estamos en Internet y tenemos nuestra página web. Pero seamos francos, con esto no basta. Ahora nos tienen que encontrar, saber que existimos, porque si no nos ven, de poco nos servirá nuestra página web. Si comparamos tener una página web con abrir un negocio a pie de calle, sería como si abriéramos nuestro local en una callejuela por donde no pasa nadie. Vamos a intentar explicar cómo dar a conocer tu empresa online.

Y aquí es donde entran los buscadores en Internet. Decir buscador en nuestro país es prácticamente decir Google, ya que acapara más del 90% de las búsquedas realizadas. El SEO (Search Engine Optimization) es el término que se usa para definir el conjunto de técnicas que se utilizan para tratar de aparecer lo más alto posible en la lista de resultados que nos da un buscador. Volviendo al mundo real, el buscador sería como las Páginas Amarillas que todos teníamos en casa, y el SEO lo que hace es que nuestra empresa aparezca como destacada en su sector.

¿Qué son las palabras clave?

Cuando alguna vez he intentado explicar qué es el SEO me han comentado: “Pero, ¿yo busco el nombre de mi empresa y si aparece en el buscador?” Claro, el buscador ha añadido tu página a su índice, este es el primer paso, pero la mayoría de la gente no conocerá el nombre de tu empresa y buscará en función de una serie de palabras clave para obtener los resultados. Si tu empresa se dedica a la gestoría, posiblemente alguien que necesita una introducirá en Google las palabras: “gestoría”, “gestoría + nombre de la ciudad”, o “asesoría”. Esas serían las palabras claves en las que queremos que nuestra web aparezca la primera en la lista de resultados. Para ello tenemos que construir la página web para que cuando el buscador revise nuestra página, le eche un vistazo para catalogarla y ver de qué va, tenga claro que para nosotros las palabras más importantes de nuestra web son gestoría o asesoría. El SEO tenemos que empezar a practicarlo desde el principio, con la elección del nombre de dominio. La estructura de nuestra web tiene que hacerse para conseguir destacar estas palabras, de manera que luego el buscador las identifique como claves para indexarnos con ellas.

La ecuación del SEO 

Son muchos los factores que mide un buscador para saber la importancia que concede a una página. El algoritmo con el que se calcula incluye más de doscientos parámetros, por lo que es muy complicado acertar en todos ellos. Además de vez en cuando Google decide introducir cambios y a partir de aquí, en función de los nuevos cálculos puede que nuestra página cambie de posición. Por lo tanto el SEO es un trabajo constante.

Algunos factores que influyen en el SEO son los enlaces entrantes que tiene nuestra página, la velocidad de carga de la web, la estructura que tiene la web, si está adaptada o no a la movilidad es un factor que últimamente tiene cada vez más importancia, el número de actualizaciones que tiene desde la última vez que la revisó el buscador, etc. Como he comentado antes son innumerables los parámetros.

Y no todos los factores tienen el mismo peso en el cálculo del algoritmo de posicionamiento. Tradicionalmente se ha considerado que los enlaces entrantes tenían mucha importancia. Es decir, cuantas más páginas enlacen a la mía mejor. Pero no vale cualquier página, sino que tienen que ser páginas que el buscador considera importantes, bien valoradas las que nos dan puntos.

Contenidos de calidad vs posicionamiento 

Y aquí es donde entra el eterno conflicto entre buscador y SEO. El buscador entiende que si nuestra página tiene muchos enlaces entrantes es tiene gran calidad, por lo tanto será más útil para el usuario que está realizando una búsqueda y la mostrará lo más alto posible en su lista de resultados. Aquí los contenidos son claves. Si nuestra web crea contenidos que son de utilidad para los usuarios, serán compartidos a través de distintos medios como redes sociales o correo electrónico y enlazado desde otras muchas páginas. Por lo tanto tenemos muchos enlaces de calidad de forma natural.

El SEO lo que pretende es que, independientemente de la calidad que tenga la página, esté posicionada lo más alto posible, pues es la manera de darse a conocer, obtener más visibilidad y clientes. Buscamos optimizar todos los parámetros para intentar que la página posicione lo mejor posible, aunque en último término, no sea la más útil respecto a ese término de búsqueda. También en este sector existen malas prácticas, que llevan a una web de la noche a la mañana a estar en los primeros puestos del buscador.

Generalmente se hace mediante intercambio de enlaces, muchas veces ocultos y está penalizado por el buscador, por lo que si nos descubre pasaremos a estar al final de la lista de nuevo. Además las empresas que practican estas técnicas mantienen los enlaces mientras estamos pagando una cantidad al mes, si dejamos de pagar, nuestro posicionamiento volverá a caer de nuevo. Por eso es mejor tener una labor más paciente, de trabajo en todos los parámetros, para llegar a conseguir tener una buena web y bien posicionada. De esta manera nuestros resultados se mantendrán en primeras posiciones durante mucho más tiempo.

Espero que la información os sea de ayuda para que vuestro posicionamiento ONLINE mejore! Un saludo

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El tiempo es oro

¡Hola de nuevo! TU TIEMPO ES ORO y no quiero hacertelo perder, así que vamos al grano ¿te parece?.
Nos encontramos en un mundo que cambia muy rápido, en el que no tenemos tiempo que perder. La frase de ``El tiempo es oro´´, tiene más razón que nunca, el tiempo en verdad es un bien preciado y escaso. Creo que no debemos medir el tiempo únicamente en cantidad, también debemos valorar su calidad. Por mucho tiempo que destinemos a algo, si no nos encontramos con la predisposición, con la claridad mental, etc., idóneas, sin duda no seremos óptimamente productivos. En este apartado es bastante efectivo utilizar la gestión o la estrategia por objetivos, es más facil saber si el ROI es apropiado o no. Con la gestión por objetivos podemos saber si vamos avanzando o estamos perdiendo el tiempo al encasquillarnos en algún punto.

A menudo, dentro de las organizaciones, tanto aquellos que se encuentran en posiciones directivas como los que dependen de estos, acuden demasiado al motivo de la falta de tiempo para no llevar a cabo actuaciones importantes. Ésta no puede ser una excusa; puede ser una causa, motivada por diferentes subcausas a las que nos debemos aplicar para solucionar y poder avanzar en la dirección correcta. Aplicando pequeños cambios al uso de nuestro tiempo podemos lograr un mejor aprovechamiento del mismo.

Debemos ser conscientes que nuestro día a día acostumbra a estar lleno de pérdidas de tiempo o a tiempo sin calidad destinado a aspectos importantes. Lo uno y lo otro nos hace perder oportunidades a nivel personal y empresarial.

Debemos ser capaces de adquirir hábitos diferentes en la gestión de nuestro tiempo: prestar atención a las tareas que realizamos, cómo las organizamos, etc. Especialmente deberemos gestionar adecuadamente:

• E-mails y llamadas: si estamos continuamente atentos a ellos, perderemos capacidad de dedicarnos a aquello importante que sabemos que debemos hacer.
• Interrupciones: tanto las que nos llegan como las que provocamos nos afectan de forma significativa a nuestro tiempo y a la calidad del mismo.
• Las reuniones o charlas de trabajo no debidamente preparadas y organizadas provocan destinar tiempo en exceso sin un retorno adecuado.

Seamos los dueños de nuestro tiempo: decidamos cuándo debemos cambiar nuestras prioridades y en qué orden gestionamos nuestras tareas. Ganaremos tiempo y calidad de utilización del mismo.

Para finalizar os recomiendo el siguiente libro; Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.

Trataré de hacer una entrada dentro de poco para que los que no podais leerlo os hagais una idea de lo que podeis encontrar en él y así decidais con una mejor base si leerlo o no.

Un saludo.

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Information and communication technology

Recently I have been studying Information management here in Spain, and now I want to show you the most important things of this subject.

According to a definition given by the European Commission, information technology and communication (ICT) is a term that is currently used to refer to a wide range of services, applications and technologies, which use diverse types of equipment and software, and they are often transmitted through telecommunications networks.

(Source: European Communities Commission)

For organizations, ICT has completely changed the traditional value chain in relation to the way in which business are conducted. Concepts like B2C (business to consumer) and B2B (Business to Business) are nowadays familiar in companies. In the same way, the new trends that are supported by this approach, have created other concepts such as CRM, ERP and Business Intelligence.

But the importance of ICT is not the technology itself, it is the opportunity that it gives its users to have direct access to information, communications and knowledge in general.

Although ICT makes the production and information management on a large scale and low cost possible, it is only useful when it allows us to approach the great quantity of information that is produced, received and stored, analyzing and dealing with it so it can be assimilated by possible Users.

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The 14 Principles of the Toyota Way

This information is from a book that my teacher of Business management & enterprise development gave to me this year. I hope that you will find this useful to understand the TPS and the toyota way.

Section I: Long-Term Philosophy

Principle 1. Base your management decisions on a long-term philosophy,
even at the expense of short-term financial goals.

■ Have a philosophical sense of purpose that supersedes any short-term
decision making. Work, grow, and align the whole organization toward a
common purpose that is bigger than making money. Understand your
place in the history of the company and work to bring the company to
the next level. Your philosophical mission is the foundation for all the
other principles.
■ Generate value for the customer, society, and the economy—it is your
starting point. Evaluate every function in the company in terms of its
ability to achieve this.
■ Be responsible. Strive to decide your own fate. Act with self-reliance and
trust in your own abilities. Accept responsibility for your conduct and
maintain and improve the skills that enable you to produce added value.

Section II: The Right Process Will Produce the Right Results

Principle 2. Create a continuous process flow to bring problems to the surface.

■ Redesign work processes to achieve high value-added, continuous flow.
Strive to cut back to zero the amount of time that any work project is sitting
idle or waiting for someone to work on it.
■ Create flow to move material and information fast as well as to link
processes and people together so that problems surface right away.
■ Make flow evident throughout your organizational culture. It is the key
to a true continuous improvement process and to developing people.

Principle 3. Use “pull” systems to avoid overproduction.

■ Provide your downline customers in the production process with what
they want, when they want it, and in the amount they want. Material
replenishment initiated by consumption is the basic principle of just-intime.
■ Minimize your work in process and warehousing of inventory by stocking
small amounts of each product and frequently restocking based on
what the customer actually takes away.
■ Be responsive to the day-by-day shifts in customer demand rather than
relying on computer schedules and systems to track wasteful inventory.

Principle 4. Level out the workload (heijunka). (Work like the tortoise, not
the hare.)

■ Eliminating waste is just one-third of the equation for making lean successful.
Eliminating overburden to people and equipment and eliminating
unevenness in the production schedule are just as important—yet
generally not understood at companies attempting to implement lean
principles.
■ Work to level out the workload of all manufacturing and service processes
as an alternative to the stop/start approach of working on projects in
batches that is typical at most companies.

Principle 5. Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right
the first time.

■ Quality for the customer drives your value proposition.
■ Use all the modern quality assurance methods available.
■ Build into your equipment the capability of detecting problems and
stopping itself. Develop a visual system to alert team or project leaders
that a machine or process needs assistance. Jidoka (machines with human
intelligence) is the foundation for “building in” quality.
■ Build into your organization support systems to quickly solve problems
and put in place countermeasures.
■ Build into your culture the philosophy of stopping or slowing down to
get quality right the first time to enhance productivity in the long run.

Principle 6. Standardized tasks and processes are the foundation for continuous
improvement and employee empowerment.

■ Use stable, repeatable methods everywhere to maintain the predictability,
regular timing, and regular output of your processes. It is the foundation
for flow and pull.
■ Capture the accumulated learning about a process up to a point in time
by standardizing today’s best practices. Allow creative and individual
expression to improve upon the standard; then incorporate it into the
new standard so that when a person moves on you can hand off the
learning to the next person.

Principle 7. Use visual control so no problems are hidden.

■ Use simple visual indicators to help people determine immediately
whether they are in a standard condition or deviating from it.
■ Avoid using a computer screen when it moves the worker’s focus away
from the workplace.
■ Design simple visual systems at the place where the work is done, to support
flow and pull.
■ Reduce your reports to one piece of paper whenever possible, even for
your most important financial decisions.

Principle 8. Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your
people and processes.

■ Use technology to support people, not to replace people. Often it is best
to work out a process manually before adding technology to support the
process.
■ New technology is often unreliable and difficult to standardize and
therefore endangers “flow.” A proven process that works generally takes
precedence over new and untested technology.
■ Conduct actual tests before adopting new technology in business
processes, manufacturing systems, or products.
■ Reject or modify technologies that conflict with your culture or that
might disrupt stability, reliability, and predictability.
■ Nevertheless, encourage your people to consider new technologies when
looking into new approaches to work. Quickly implement a thoroughly
considered technology if it has been proven in trials and it can improve
flow in your processes.

Section III: Add Value to the Organization by Developing
Your People

Principle 9. Grow leaders who thoroughly understand the work, live the
philosophy, and teach it to others.

■ Grow leaders from within, rather than buying them from outside the
organization.
■ Do not view the leader’s job as simply accomplishing tasks and having
good people skills. Leaders must be role models of the company’s philosophy
and way of doing business.
■ A good leader must understand the daily work in great detail so he or she
can be the best teacher of your company’s philosophy.

Principle 10. Develop exceptional people and teams who follow your company’s
philosophy.

■ Create a strong, stable culture in which company values and beliefs are
widely shared and lived out over a period of many years.
■ Train exceptional individuals and teams to work within the corporate
philosophy to achieve exceptional results. Work very hard to reinforce
the culture continually.
■ Use cross-functional teams to improve quality and productivity and
enhance flow by solving difficult technical problems. Empowerment
occurs when people use the company’s tools to improve the company.
■ Make an ongoing effort to teach individuals how to work together as
teams toward common goals. Teamwork is something that has to be
learned.

Principle 11. Respect your extended network of partners and suppliers by
challenging them and helping them improve.

■ Have respect for your partners and suppliers and treat them as an extension
of your business.
■ Challenge your outside business partners to grow and develop. It shows
that you value them. Set challenging targets and assist your partners in
achieving them.

Section IV: Continuously Solving Root Problems Drives
Organizational Learning

Principle 12. Go and see for yourself to thoroughly understand the situation
(genchi genbutsu).

■ Solve problems and improve processes by going to the source and personally
observing and verifying data rather than theorizing on the basis
of what other people or the computer screen tell you.
■ Think and speak based on personally verified data.
■ Even high-level managers and executives should go and see things for
themselves, so they will have more than a superficial understanding of
the situation.

Principle 13. Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering
all options; implement decisions rapidly (nemawashi).

■ Do not pick a single direction and go down that one path until you have
thoroughly considered alternatives. When you have picked, move
quickly and continuosly down the path.
■ Nemawashi is the process of discussing problems and potential solutions
with all of those affected, to collect their ideas and get agreement on a
path forward. This consensus process, though time-consuming, helps
broaden the search for solutions, and once a decision is made, the stage
is set for rapid implementation.

Principle 14. Become a learning organization through relentless reflection
(hansei) and continuous improvement (kaizen).

■ Once you have established a stable process, use continuous improvement
tools to determine the root cause of inefficiencies and apply effective
countermeasures.
■ Design processes that require almost no inventory. This will make
wasted time and resources visible for all to see. Once waste is exposed,
have employees use a continuous improvement process (kaizen) to
eliminate it.
■ Protect the organizational knowledge base by developing stable personnel,
slow promotion, and very careful succession systems.

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The Toyota way JUST IN TIME

I have studied the Toyota way this year in my subject Business Management and enterprise development, I want to give thanks to my teacher Marc Cashin from the AIT. I found so usefull and interesting that I want to explain the Toyota Way and give you a summary of the culture behind TPS (Toyota production system).

"The more I have studied TPS and the Toyota Way, the more I understand that it is a system designed to provide the tools for people to continually improve their work. The Toyota Way means more dependence on people, not less. It is a culture, even more than a set of efficiency and improvement techniques. You depend upon the workers to reduce inventory, identify hidden problems, and fix them. The workers have a sense of urgency, purpose, and teamwork because if they don’t fix it there will be an inventory outage. On a daily basis, engineers, skilled workers, quality specialist, vendors, team leaders, and operators are all involved in continuous problem solving and improvement, which over time trains everyone to become better problem solvers. One lean tool that facilitates this teamwork is called 5S (sort, stabilize, shine, standardize, sustain), which is a series of activities for eliminating wastes that contribute to errors, defects, and injuries. In this improvement method, the fifth S, sustain, is arguably the hardest. It’s the one that keeps the first four S’s going by emphasizing the necessary education, training, and rewards needed to encourage workers to properly maintain and continuously improve operating procedures and the workplace environment. This effort requires a combination of committed management, proper training, and a culture that makes sustaining improvement a habitual behavior from the shop floor to management"

The 14 Principles of
the Toyota Way:
An Executive Summary of the
Culture Behind TPS

The principles are organized in four broad categories:

1) Long-term philosophy

2) The right process will produce the right results (this utilizes many of the TPS tools)

3) Add value to the organization by developing your people

4) Continuously solving root problems drives organizational learning.

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